نتائج رسالة الدكتوراه - التقييم المحاسبي لكفاءة وفعالية نظم المعلومات الإستراتيجية في ظل عولمة النشاط الإقتصادي...

نتائج البحث
ويمكن تلخيص أهم هذه نتائج البحث فيما يلي:

أولاً: على الرغم من إن نظم المعلومات الاستراتيجية تمثل امتداداً متطوراً لنظم المعلومات الإدارية ونظم دعم القرار، وهى تسعى إلى دعم الإستراتيجية العامة للشركة، ويرتبط وجودها من عدمه بوجود أو تلاشى الميزة التنافسية للشركة، إلا أن هذا لم يمنع من تحليل المقومات اللازمة وآلية التفاعل بين هذه المقومات لبناء نظم معلومات تستطيع خلق هذه الميزة التنافسية، تتمثل هذه المقومات في الآتي:
1- تكنولوجيا المعلومات.
2- استراتيجية/ استراتيجيات إدارة المنظمة.
3- استراتيجية/ استراتيجيات المنافسة.
4- الميزة التنافسية.
5- القدرات التنافسية الأخرى للمنظمة.
إن استبعاد أي من المقومات السابقة يجعل هناك خللاً في آلية عمل نظم المعلومات الاستراتيجية، ويرى الباحث أن النظم الفرعية المكونة لنظام المعلومات الاستراتيجية تتمثل في الآتي:
1- النظام الفرعي للبحث عن البيانات والمعلومات في البيئة.
2- مجموعة النظم المتكاملة للمعالجة والتحليل.
3- النظام الفرعي للتحرك الاستراتيجي.
ولقد أوضح الباحث المهام المنوطة بكل نظام من هذه النظم الفرعية وأثرها على تحقيق الميزة التنافسية.
ثانياً: إن النجاح في تخطيط محفظة التطبيقات التي تعتمد على الحاسب الآلي، بما يساعد المنظمة على تنفيذ خططها وتحقيق أهدافها بكفاءة، يعني النجاح في تخطيط نظم المعلومات الاستراتيجية، ولضمان استمرار نجاح عمل نظم المعلومات الاستراتيجية يجب مراعاة الأسس التالية:
1- حماية التفرد في التصميم.
2- حماية عملية التبادل الإلكتروني للمعلومات.
3- احتكار الخدمات الاستشارية.
4- تحقيق الوحدة بين الفكر والتصرف.
5- الدعم المستمر للمصادر الداخلية للميزة التنافسية.
6- التشجيع على الابتكار والتجديد وتنمية مصادره.
7- الاعتماد على النماذج الحركية المؤقتة.
8- تصميم مؤشر للاتجاه نحو التحالف الاستراتيجي.
9- إعداد مصفوفة المشاكل والإجراءات.
10- تخطيط النظم الفرعية الاستراتيجية.
ومن الناحية العملية، فلابد من دراسة مجموعة المشاكل العملية التي تؤثر على نجاح تنفيذ نظم المعلومات الاستراتيجية وهي المشاكل المتعلقة بالجوانب التنظيمية، وقاعدة البيانات، واستخدام الحاسب الآلي، والتكلفة ومشاكل التنفيذ، وهي تلك المشاكل التي توصلت إليها الدراسات التي اهتمت بحالات النجاح والفشل عند تخطيط وتنفيذ نظم المعلومات الاستراتيجية.
ثالثاً: على منظمات الأعمال في البيئة المصرية أن تتجه بسرعة إلى التعولم الكامل من خلال استيعاب متطلبات وأدوات التفاعل مع ظاهرة العولمة.. ومن بينها توافر نظم معلومات استراتيجية، إلا أن هذه الظاهرة قد أفرزت مجموعة من المشاكل يمكن أن تحد من فعالية هذه النظم وقدرتها على تحقيق الميزة التنافسية، ومن أبرز هذه المشاكل، التجسس عبر الانترنت، وتفخيخ الحاسبات. على الجانب الاخر تساهم شبكات المعلومات في نجاح عملية تعولم منظمات الأعمال، حيث توفر معلومات استراتيجية عن الأسواق الإقليمية والعالمية من ناحية، ومن ناحية أخرى تساهم في إثراء العمل التعاوني بين الوحدات التنظيمية المكونة للمنظمة من خلال شبكة الانترانت Intranet.
رابعاً: إن إطار نظام المعلومات الاستراتيجي الذي تحتاج إليه منظمات الأعمال المصرية وهي بصدد الاندماج في الاقتصاد العالمي، لابد أن يكون ناتجاً من إحداث نوعاً من التكامل بين أطر ثلاث تشكل أضلاع مثلث لاغنى عنه وهي:
1- عوامل التنافس.
2- الفرص.
3- التأثير/ القيمة الاستراتيجية.
وهذه الأطر تغطي العديد من الموضوعات يمكن تبويبها في ثلاث مجموعات على النحو التالي:
1- الموضوعات المشتقة من الممارسات العملية للمنظمات الرائدة في السوق العالمي.
2- الموضوعات التي تعكس التطور في البناء الفكري المحاسبى المصاحب لمراحل التخطيط الاستراتيجي.
3- الموضوعات المتعلقة بمنظومة الأدوات اللازمة لخفض التكلفة.
ولتفعيل دور نظم المعلومات الاستراتيجية في ظل عولمة النشاط الاقتصادي فلابد من توافر المقومات التالية:
1- القضاء على التصورات الخاطئة حول نظم المعلومات الاستراتيجية.
2- تحديد المجالات التي تهتم بها نظم المعلومات الاستراتيجية في ظل عولمة النشاط الاقتصادي.
3- تحديد منظومة النظم الفرعية المكونة لنظام المعلومات الاستراتيجي اللازم للتفاعل مع ظاهرة العولمة.
خامساً: يرى الباحث أنه على الرغم من تعدد البدائل الاستراتيجية التي يمكن أتباع إحداها أو بعضها للتفاعل مع ظاهرة عولمة النشاط الاقتصادي، إلا أن الباحث وجد في استراتيجية التصدير البديل الاستراتيجي الملائم لمنظمات الأعمال المصرية للتفاعل مع ظاهرة عولمة النشاط الاقتصادي، وليس أدل على ذلك من إتجاه الحكومة المصرية لتغيير مهام وأسم وزارة الاقتصاد والتجارة الخارجية إلى وزارة التجارة الخارجية. يتأسس منهج نظم المعلومات الاستراتيجية لدعم الميزة التنافسية التي هي أساس نجاح استراتيجية التصدير على مجموعة من العناصر تتمثل في الآتي:
1- التشجيع على الابتكار والتحسين المستمر في الجودة.
2- عدم الخوف من العولمة والتعامل في الأسواق الأجنبية.
3- الروح الوطنية بين افراد المنظمة.
4- استثمار جميع الفرص المتاحة.
5- تخفيض التكاليف بشكل مستمر.
6- الطرفيات التي تربط الوحدات التنظيمية.
سادساً: أدى تحليل واقع تطبيق استراتيجية التصدير في مصر، وبصفة خاصة في ظل عولمة النشاط الاقتصادي، والدور المنوط بنظم المعلومات الاستراتيجية لدعم منظمات الأعمال المصرية، ووزارة التجارة الخارجية لتنمية الصادرات المصرية إلى مجموعة من النتائج تتمثل فيما يلي:
1- عدم وجود استراتيجية راسخة لتنمية الصادرات.
2- تتنوع المشاكل التي تواجه تنمية الصادرات بين مشاكل ضريبية وجمركية وتسويقية وتمويلية.. وزادت هذه المشاكل في ظل عولمة النشاط الاقتصادي.
3- هناك حاجة لنظم معلومات استراتيجية في وزارة التجارة الخارجية وتتكون من النظم الفرعية المتكاملة التالية.
أ- النظام الفرعي للبحث في البيئة.
ب- مجموعة النظم الفرعية للتحليل والمعالجة.
- النظام الفرعي لتحليل التطورات الاقتصادية والسياسية.
- النظام الفرعي لرصد التحالفات والاتفاقيات الإقليمية والعالمية.
- النظام الفرعي لتحليل تطور القطاعات السلعية التصديرية.
ج- النظام الفرعي للتحرك الاستراتيجي.
ولقد أوضح الباحث تلك الآلية اللازمة لعمل مجموعة النظم الفرعية السابقة.
سابعاً: قدم الباحث مدخلاً متكاملاً حديثاً لتقييم كفاءة وفعالية النظم المسئولة عن دعم الميزة التنافسية في منظمات الأعمال المصرية، يعتمد على الربط بين استراتيجية التصدير كإستراتيجية للتفاعل مع ظاهرة العولمة، وبين أداء نظم المعلومات الاستراتيجية باعتبارها وحدة نشاط بالمنظمة، هذا المدخل هو مدخل القياس المتوازن للأداء، حيث اقترح الباحث تصميم ستة بطاقات لتقييم الأداء الذي يقوم به نظام المعلومات الاستراتيجي، حيث اختار قطاع الأدوية والصناعات الكيماوية كمجال للتطبيق، وهذه البطاقات الستة هي:
1- بطاقة تمثل كفاءة وفعالية أداء هذه النظم من زاوية مستوى الابتكار والإبداع داخل نظام المعلومات وقدرته على تقديم تقارير مبتكره تعكس التعلم التكنولوجى والاستفادة من التكنولوجيا المستخدمة.
2- بطاقة تمثل كفاءة وفعالية أداء هذه النظم من زاوية العمليات الداخلية الفنية التي يقوم بها هذا النظام.
3- بطاقة تمثل كفاءة وفعالية أداء هذه النظم من زاوية الانعكاسات المالية لأداء نظام المعلومات الاستراتيجي.
4- بطاقة تمثل كفاءة وفعالية أداء هذه النظم من زاوية عملاء نظام المعلومات وهم مستخدمو نظام المعلومات (الإدارة العليا، وقطاع التصدير).
5- بطاقة تعكس مدى كفاءة وفعالية الموارد البشرية المنوطة بنظام المعلومات الإستراتيجى (مستخدمين، عاملين).
ولقد بلغ عدد المقاييس التى احتوت عليها هذه البطاقات الخمس (115 مقياساً) ارتبطت عضوياً بقياس (25 هدفاً).
وتمثل هذه البطاقات رؤية شاملة لأداء نظام المعلومات الاستراتيجي من خلال البطاقات التحليلية الخمسة السابقة.
6- بطاقة تعكس كفاءة وفعالية أداء نظم المعلومات الاستراتيجية من زاوية قدرته على دعم استراتيجية التصدير كإستراتيجية للتفاعل مع ظاهرة عولمة النشاط الاقتصادي من ناحية، وأداء الأدوار غير التقليدية المؤثرة على نجاح المنظمة في باقي مجالات اهتمامها.
ولقد تم صياغة مجموعة من الأهداف والمقاييس التي تعبر عن المنظور محل التقييم ومن خلال إعداد مصفوفات للتقييم أمكن الوصول إلى مجموعة من النتائج التي تبرز كفاءة وفعالية أداء نظام المعلومات الاستراتيجي في كل زاوية من زوايا التقييم السابقة.
ثامناً: قام الباحث بتصميم الخريطة الإستراتيجية التى تمثل العلاقة بين الأهداف التى تعكسها بطاقات التقييم السابقة، بحيث تعكس علاقات السببية أو العلاقات المنطقية فيما بين الأهداف التى احتوت عليها هذه البطاقات، حيث تمثل بطاقة الابتكار والإبداع قاعدة الارتكاز وأساس تطوير والاستفادة من الإمكانات المادية، والتكنولوجيا المستخدمة، والتى تعكسها البطاقة الفنية.وهذا بدورة سوف يلقى بإثارة الإيجابية على الأهداف التى يسعى المستخدمين لإشباعها من ناحية، وعلى الجوانب المالية لأداء نظام المعلومات، ولقد أضاف الباحث إلى البطاقات الأصلية (الأربعة) بطاقة للمكون البشرى لنظام المعلومات الإستراتيجى، حيث نادت بذلك بعض الدراسات الحديثة التى تناولت تطوير نموذج القياس المتوازن للأداء.
تاسعاً: إن طبيعة قياس الفعالية فى النموذج المستخدم فى التقييم تتميز بقياس الفعالية على مستويات متعددة تتمثل فى المستويات التالية:
1- قياس الفعالية على مستوى البطاقات.
2- قياس الفعالية على مستوى الأهداف المكونة لهذه البطاقات.
3- قياس الفعالية على مستوى المقاييس التى تشكل أضلاع تقييم مستوى تحقق كل هدف من الأهداف التى احتوت عليها كل بطاقة.
ولقد تم التعبير عن الفعالية فى تحقيق هذه الأهداف باستخدام مدخل القياس المرجعى Benchmarking.
عاشراً: يتسع مفهوم قياس الكفاءة فى النموذج المستخدم فى التقييم عن المفهوم المعروف لقياس الكفاءة (المخرجات ÷ المدخلات) حيث تمتد لتغطى علاوة على هذا الشكل المعروف ما يلى:
1- الأسلوب الذى يؤدى به عمل أو عملية معينة.
2- مدى توافر إمكانيات معينة فى النظام محل التقييم.
3- مدى قيام النظام بعمل معين من عدمه.
4- وصف موقف معين يمر به النظام.
حادى عشر: على الرغم من أن علمية اختيار إستراتيجية التصدير تمثل محصلة تفاعل عدة عوامل أهمها ما تفرضه معطيات ظاهرة عولمة النشاط الاقتصادى من ناحية، وظروف ومتطلبات البيئة المصرية من ناحية ثانية وطبيعة وظروف القطاع الصناعى الذى تنتمى إليه المنظمة، إلا أن التقييم المستمر لمدى النجاح فى تنفيذ هذه الإستراتيجية ومراجعتها بشكل منتظم يعتبر مسئولية مباشرة لنظام المعلومات الإستراتيجى. وكذلك دوره ومساهمته فى تحقيق هذا النجاح، لذلك تم تطوير مخرجات نموذج القياس المتوازن لأداء نظام المعلومات الإستراتيجى وكذلك تحليل التطور فى صادرات الشركة محل التطبيق، لكن يمكن تقييم مدى النجاح فى تنفيذ هذه الإستراتيجية


توصيات البحث:
1- يوصى الباحث منظمات الأعمال المصرية بضرورة استخدام نموذج القياس المتوازن للأداء فى تقييم أداء جميع وحدات نشاطها، وعلى الأخص تقييم كفاءة وفعالية نظم المعلومات داخلها، وذلك لما يتميز به هذا النموذج من توازن، واقعية، مرونه، منهجية، وارتباط بإستراتيجية المنظمة.
2- إن بناء نظم معلومات إستراتيجية قد لا يتطلب بالضرورة اللجؤ إلى بيوت الخبرة، بقدر ما يتطلب التمسك بكل من أركان ومقومات هذه النظم، وفهم آلية التفاعل بينها من ناحية، وبمجموعة النظم الفرعية التى تتكامل معاً لتوفر منهجية التحرك الإستراتيجى، وبالتالى فإن بناء هذه النظم وتحقيقها لأهدافها يمكن أن يتحقق من خلال العاملين بالمنظمة ذاتها.
3- يوصى الباحث بإعطاء أهمية نسبية فى تصميم مصفوفة تقييم الأداء الإستراتيجيى ليس فقط عند تقييم كفاءة وفعالية نظم المعلومات بالمنظمة، ولكن عند تطبيق هذه المصفوفة فى أى وحدة نشاط بالمنظمة، لإنها تكشف بشكل جوهرى عن مدى مساهمة/تقصير وحدة النشاط فى الإرتقاء/عرقلة تحقيق إستراتيجية المنظمة.
4- على منظمات الأعمال المصرية أن تتخذ من إستراتيجية التصدير قبلة لها. وأن لم تسمح لها ظروف الحجم ذلك، فعليها أن تغذى منظمات تتخذ من التصدير إستراتيجية لها، لا لكى تخلق لنفسها مكاناً فى السوق العالمى، بل وللمحافظة على نصيبها من السوق المحلى.
5- على وزارة التجارة الخارجية أن تدعم إستراتيجية تنمية الصادرات – الصادرة فى أغسطس 2001 – ببناء نظام معلومات إستراتيجى على النحو الوارد فى البحث، حتى تتكامل نظم المعلومات بمنظمات الأعمال مع نظام المعلومات بالوزارة، حيث خلت تماماً هذه الإستراتيجية من أى دور لنظم المعلومات فى تنمية الصادرات خلال الفترة من 2001-2003.
6- على الجامعات ومراكز التدريب فى مصر والوطن العربى الاهتمام بتطبيقات نموذج القياس المتوازن للأداء عند تدريب المحاسبين وطلاب شعبة المحاسبة على أسس تقييم الأداء، حيث يفضل الابتعاد نسبياً عن الطرق التقليدية فى تقييم الأداء، ليس فقط لإن العديد من هذه الطرق تدفع إلى اتخاذ قرارات يتضح عدم صحتها بعد فترة معينة، ولكن للمنهجية والتوازن بين أهداف ومقاييس وبطاقات هذا النموذج، ويكفى أن هناك ما يزيد عن 83900 موقع على شبكة الإنترنت تبحث وتروج لهذا النموذج، وأغلب هذه المواقع لمراكز ومعاهد ومؤسسات تدريب وبيوت خبرة عالمية.
7- لقد قامت وزارتى الطاقة والتموين الأمريكية بتطبيق نموذج القياس المتوازن للأداء كبديل لجميع أساليب التقييم التى كانت تستخدمها كل منهما من قبل، حيث استخدمت هذا النموذج فى الربط بين الرؤية والرسالة الإستراتيجية الخاصة بكل وزارة، وتأثير ذلك على الأداء التشغيلى وأسلوب التقييم، كذلك يمكن أن تقوم الوزارات الحكومية فى مصر بالبدء فى تطبيق هذا النموذج فى مجال تقييم الأداء.